编者按：理念是行动的先导
，是战略性、偏向性、引领性的工具
，是生长思绪、生长偏向、生长着力点的集中体现。“四种谋划理念”作为集团“奋进者”文化系统的焦点理念
，其提出与践行
，反由钏集团20余年来生长实践的深挚积淀
，深化了对谋划治理的纪律性熟悉
，顺应了应对煤炭经济下行的现实需要。

为推动“四种谋划理念”走深走实
，贯串在各单位、各部分、各区队、各车间、各班组事情开展的全历程、各环节
，凭证集团有关要求
，公司拟在4月至10月
，分阶段、分主题组织开展“四种谋划理念”大讨论运动
，旨在发动公司上下坚持问题导向、历程导向、效果导向
，务实立异、实干继续
，以头脑破冰引领行动突围、以战略定力应对市场变量、以行动落实增进提质增效
，奋力誊写尊龙凯时高质量生长新篇章。

克日起
，公司网站、微信公众号开设“‘四种谋划理念’各人谈”专栏
，陆续刊发公司两级向导班子成员、各部分认真人等干部职工践行“四种谋划理念”的新思绪、新行动、新效果
，充分展现公司各条战线干部职工驻足岗位取得的新效果、新收获
，鼎力大举营造“争做四个树模
，建设一流企业”的浓重气氛。

以“乙方”头脑重塑机电治理名堂 为矿井高质量生长强基赋能

孟村矿副总司理 林逸朋

用“乙方”头脑做“甲方”不但是一种谋划理念
，更是一种高效的事情要领和起劲的企业文化。这一理念
，为我们的机电治理事情提供了全新的视角和思绪
，要求我们站在对方的角度思索问题
，提升事情效能
，在现实事情中一直变换“甲乙方”角色定位
，充分相识“乙方”需求
，实时解决诉求与难题
，使“乙方”头脑成为全员的自觉行动。

一、锚定“战略服务”定位
，让“乙方”头脑成为机电治理的底层逻辑

机电事情是矿井清静生产的焦点
，是所有生产运动的基础
，直接关系生产接续、灾难治理及重点项目推进。将“乙方”头脑贯串始终
，需从矿井全局、内部协同、工业链三个维度明确服务定位
，变“被动响应”为“自动赋能”。

（一）对矿井全局：做“生产系统的赋能者”

“出炭不出炭
，要害看机电”
，这句行话生动体现了机电事情的焦点价值。因此机电事情我们要以“乙方”姿态服务区队
，自动预判生产痛点、前置解决装备瓶颈
，设身处地为区队思量
，着力解决大系统的运行薄弱点
，通过引进先进的装备或工艺
，为区队创立事情的硬件基础。如403109事人情回采时代
，泛起液压支架事情阻力偏低、支架底座压裂的征象
，针对此征象
，我们与厂家起劲商讨
，制订计划
，将120根液压支架立柱由3250KN升级为3900KN
，将13个液压支架底座替换为高强度的底座（对底座结构件加固）。刷新后
，解决了区队作业历程中的难题
，降低了维护事情量
，真正实现“装备适配生产需求”。

（二）对内部协同：做“跨部分协作的纽带”

矿井清静生产历来不是一个部分、区队的“独角戏”
，矿井生产、灾难治理等事情和机电运输息息相关
，高效地相同协作是包管矿井清静快速生长的条件
，机电主管部分要牢牢围绕“生产接续”和“灾难治理”两大焦点
，超前做好装备衔接
，准备好供电、供风、供水等系统设施
，和各部分、各区队做到目的同向、信息同频、行动同步的深度协作
，起劲解决生产中保存的问题。如瓦斯抽放系统优化中
，机电部牵头联动多部分、区队
，经谈判研判剖析
，在包管抽放效果的条件下
，将原有的6套全运行的泵站抽放系统精减至5套
，实现了降本与增效的双重突破。

（三）对工业链：做“供应商生态的共建者”

与焦点装备厂家的关系
，不应是“生意双方”的简朴生意
，而要构建“数据共享、手艺共研”的同伴关系。与焦点装备厂家要做到互通有无
，共享井下地质数据、装备运行工况等信息
，团结攻克手艺难题。如掘锚机自带的泄压钻风动钻动力缺乏
，施工泄压孔效率低
，严重影响掘进进尺
，通过对厂家共享地质条件及风动钻保存的弱点
，配合研究
，将泄压钻动力由风动改为液压驱动
，缩短泄压孔施工时间
，提高掘进进尺。这种“问题共担、效果共享”的模式
，让供应商从“装备提供者”变为“手艺共创者”。

二、对标“行业标杆”找差别
，以“刀刃向内”的勇气破解服务短板

只管孟村矿在机电治理方面取得了一定效果
，但比照行业先进水平
，仍保存一些服务意识和协同效能方面的缺乏。

（一）以历程管控赋能项目建设
，化解“重效果轻历程”难题。

在项目建设历程中
，“重效果、轻历程”的征象较为突出
，这使得历程管控未能有用落实
，进而引发了诸如质量隐患、效果与需求不匹配等问题。别的
，由于缺乏对历程履历的沉淀
，团队的一连刷新能力也可能受到影响。针对这一状态
，应转变为“效果导向、历程并重”的模式。一方面
，需明确项目目的以及效果标准；另一方面
，要规范历程治理
，通过构建阶段评审、进度跟踪、危害预警等机制
，对要害节点举行把控。

（二）供应商治理“重生意轻共赢”
，供应链韧性缺乏。

在供应商治理上
，着重生意自己
，忽视与供应商建设恒久共赢关系
，“重生意、轻共赢”的治理方法导致供应链韧性缺乏。详细体现为面临市场波动、原质料供应主要等外部挑战时
，供应链弹性和应对能力弱
，影响生产一连性和稳固性。增强供应链韧性
，需转变供应商治理理念
，从生意关系转为战略相助同伴关系
，与供应商深入相助
，分享市场信息、手艺前进和本钱优化效果
，实现互利共赢。

（三）内部服务“重治理轻协同”
，部分壁垒尚未完全突破。

在内部服务方面
，过于“重治理、轻协同”
，导致部分壁垒
，影响事情效率与服务质量。详细体现为部分间缺乏有用相同协作机制
，信息转达不畅、事情流程不顺
，易泛起重复劳动与资源铺张。为突破壁垒、增进协同生长
，需转变治理理念
，从纯粹治理转向协同治理
，增强部分相同协作
，建设信息共享与资源整合机制
，优化事情流程、合理设置资源。

三、以“乙方”头脑筑知足度基石
，以价值共生拓共赢时势

“乙方”头脑不是讨好
，而是把甲方的“生产痛点”当成自己的“治理靶点”
，在机电治理中我们要始终将矿井的效益及区队的痛点作为我们治理的重点
，切切实实为矿井及区队创立更多的效益及优异的事情情形。一是针对上仓破碎机硐室替换破碎机齿棍、减速机等大件频仍
，接纳手拉葫芦起吊事情效率低、清静危害高的问题
，在上仓破碎机硐室装置电动葫芦
，替换破碎机大件的时间从8小时缩短至4小时
，事情效率获得了极大提升
，同时降低了手拉葫芦的使用频次
，清静也获得了极大的包管。二是上仓破碎机、栈桥两部刮板机问题多、故障频发
，维护事情量大
，妄想对上仓破碎机举行替换
，处置惩罚后能从单台2000t/h提升至4200t/h
，将两部刮板机替换为皮带机
，买通主运系统的卡脖子
，降低工人劳动强度
，包管矿井的清静生产。三是注重矿井的降本增效
，2025年通过“避峰填谷”、闲置物资盘活、浸水电缆修复、废旧管路使用等步伐
，镌汰本钱2306.89万元。四是通过一连引进403集中制冷装备、TBM掘进机、水仓清淤机、挖掘式装载机、拐弯皮带、双向人（料）车等先进装备
，在改善事情情形、提高工效、降低工人劳动强度等方面取得了优异的效果。

在孟村矿向着高质量生长迈进的征程中
，机电治理既是“基础支持”
，更是“价值创立”的要害一环。深化“乙方”头脑
，不是简朴的角色转换
，而是要将“服务全局、协同共赢、精准赋能”的理念融入每一个治理细节。下一步
，我们将在内部强化“服务生产、包管清静”的行动自觉
，在外部构建“手艺共研、危害共担”的供应商生态
，让机电治理真正成为矿井高质量生长的“结实基石”。